Nos implicamos en la transformación organizativa para la sostenibilidad

Así pues, un primer objetivo natural consiste en alcanzar un adecuado nivel de concienciación sobre las obligaciones legales que tiene la organización en materia de sostenibilidad (medioambiental, social y de buen gobierno). Tras recibir un mandato claro por parte del órgano de administración, y en un lógica de arriba abajo, la alta dirección se implica activamente en informar y poner en marcha las iniciativas de formación necesarias para que el conjunto de la organización desarrolle una conciencia adecuada sobre los riesgos de incumplimiento normativo en los que puede incurrir la organización. Se trata de un enfoque integrado que considera y aborda el efecto interrelacionado de las múltiples normas de obligado cumplimiento sobre la estrategia, diseño organizativo y procesos operativos de la organización.

Un segundo objetivo consiste en realizar un doble análisis:

■  Análisis diagnóstico: ¿en qué medida se ve la organización afectada por la normativa general en vigor en materia de sostenibilidad? ¿Hay alguna normativa específica (eg. según su ámbito de actividad) que le sea aplicable? ¿Qué medidas organizativas y procesos operativos ha tomado ya la organización para responder a dicha normativa? ¿Cuál es su grado de efectividad material y hasta qué punto logra blindar a la empresa frente a posibles sanciones por incumplimiento?

■  Análisis de brecha (gap analysis) en el que a la luz del análisis diagnóstico, y tras una detallada reflexión interna, se identifican las principales áreas de riesgo de incumplimiento normativo. También se jerarquizan los riesgos según su probabilidad y potencial impacto adverso sobre la organización. 

Esta fase culmina con un tercer objetivo: el diseño de un Plan de cumplimiento normativo mediante el que la organización define las actividades a realizar, asigna responsabilidades para llevarlas a cabo y se compromete con un cronograma detallado para su despliegue efectivo.

Esta fase sólo puede dar los resultados deseados si la labor informativa y formativa en materia de sostenibilidad produce un cambio real en la cultura organizativa y en el modo de hacer las cosas. Por ello, el impulso transformador por parte de la dirección debe resultar creíble para el conjunto de la organización. Esto sienta las bases para la emergencia de una concienciación ética que, aunque de naturaleza inicialmente táctica —ie., una ética obligada por la amenaza de posibles sanciones por incumplimiento— , siente las bases para ahondar en el largo proceso de transformación organizativa que lleva a la sostenibilidad.

Tiene como pilares básicos la autoexigencia de transparencia y el reporte (reporting) en materia de sostenibilidad, ya sea obligado o con carácter voluntario. 

A través del efectivo despliegue de esta fase, la organización gana en sostenibilidad —ie., viabilidad a largo plazo— en la medida en que la proyección de su actividad hacia la creación de valor compartido (social y medioambiental) permite mitigar no sólo los riesgos normativos, sino también, y más importante aún, los riesgos reputacionales. En esta fase de mayor madurez, la organización pasa a concebir la sostenibilidad como una inversión —y no como un gasto o peaje— y descubre oportunidades para diferenciarse y desarrollar ventajas comparativas frente a otros.

El desarrollo de esta fase se sustenta en dos ejercicios secuenciales que nunca podrán ser iguales para dos organizaciones —pues dependen de su actividad, diseño organizativo, contexto y circunstancias— y que se realizan tras (i) identificar los grupos de interés internos y externos, y (ii) definir una lista de asuntos o cuestiones ASG materiales, es decir, relevantes a efectos de su análisis y reporte. Nos referimos en concreto a: 

■  Análisis IRO: tras agrupar las cuestiones ASG por temáticas, y mediante una interlocución activa con los grupos de interés, se identifican los impactos que la organización y el conjunto de su cadena de valor producen sobre su entorno social y natural, así como los riesgos y oportunidades que de ellos se derivan para la organización. Aquí surgen muchas cuestiones delicadas:

¿Son impactos positivos o negativos? ¿Potenciales o reales? ¿Directos o que afectan a la cadena de valor (proveedores y comercialización)? ¿Cuál es el plazo en el que impactos, riesgos y oportunidades pueden materializarse? ¿Cómo evitamos una burbuja de falsas percepciones que distorsionan el impacto hacia afuera que genera la organización y las expectativas de los grupos de interés con respecto de esta? ¿Cómo se tangibiliza la realimentación de los grupos de interés en métricas homogéneas y comparables?

■  Análisis de doble materialidad que conjuga una doble perspectiva: la materialidad de impacto (perspectiva del entono) y que surge de una adecuada valoración del análisis IRO; y la materialidad financiera (perspectiva de la organización) que analiza cómo la reacción actual o esperable del entorno puede afectar a la organización y a su cadena de valor, determinando su capacidad para generar valor. Tras una labor de análisis interno que prioriza los asuntos materiales según el riesgo o la oportunidad que representan, el resumen de este ejercicio —el de mayor rango estratégico que debe llevar a cabo cualquier organización— se plasma en una matriz de doble materialidad.

Este doble ejercicio lleva a la elaboración de un reporte o memoria de sostenibilidad que, siguiendo las normas Europeas de Información sobre Sostenibilidad (NEIS) y alineado con la directiva europea sobre reporte en materia de sostenibilidad (CSRD), debe ser verificado por terceros acreditados. 

Todo este proceso, si se realiza correctamente, culmina con la adopción de una visión estratégica de la sostenibilidad que, sustentada en un plan de sostenibilidad, implica un replanteamiento estratégico y una reorientación de los procesos operativos desde la autoexigencia de transparencia. Sólo las organizaciones valientes y seguras de sí mismas, humildes y sin nada que esconder, están dispuestas a mostrarse tal y como son, y dejar que esta realidad sea visible a través de la memoria de sostenibilidad. 

Se trata de un corsé muy exigente, aunque liberador, que sólo puede plantearse desde una cultura organizativa de la transparencia que emerge de una concienciación ética que, transcendiendo lo táctico y lo meramente reactivo, está activamente orientada hacia los stakeholders.

Desde una cultura de la sostenibilidad que ha permeado a todos los niveles, la organización se orienta de modo proactivo a la creación de valor compartido sin ningún tipo de voluntad tacticista. Llegando al máximo nivel de transparencia, se trata de ser y de irradiar desde lo que genuinamente se es. 

Las herramientas claves para sustentar esta fase son:

■ El despliegue efectivo de un Sistema de Gestión de la Sostenibilidad o de Cumplimiento Normativo, pero entendiendo norma en una acepción amplia que incluye tanto las exigencias legales y normativas externas, como los compromisos internos con los que la organización operativiza su orientación hacia sus grupos de interés y la creación de valor compartido. Resulta especialmente práctico apoyarse en algún estándar reconocido como la Norma UNE 19601.

 ■ Esto debe apoyarse en una cultura de la sostenibilidad que (i) impregnando a todos los niveles de la organización facilita el despliegue efectivo del Sistema de Gestión de la Sostenibilidad, e instaura una cultura de (ii) la diligencia debida y de la mejora continua en materia de sostenibilidad que se concretiza, entre otras cosas, en (iii) la actualización periódica y profundización del análisis estratégico de doble materialidad, y finalmente, en (iv) un Sistema de Control Interno de la Información sobre Sostenibilidad (SCIIS) que asegure un proceso de reporte cada vez más completo, relevante, transparente y creíble.

En esta fase de madurez en la sostenibilidad, en la que predomina una concienciación ética del propósito o del valor compartido, la organización logra mitigar no sólo los riesgos de incumplimiento normativo, o los riesgos reputacionales derivados de defraudar las expectativas de sus grupos de interés, sino que mitiga en general los riesgos para su viabilidad dentro del entorno VUCA de hipercomplejidad.